Na pré-história, quando os homens ainda viviam da caça e da pesca, mantendo estilo de vida nômade procurando e usufruindo dos recursos provenientes do local onde viviam, já era necessário a interação entre seres humanos e definição de estratégias do grupo em busca da sobrevivência. Todavia, considerando que nesse período prevalecia a lei do mais forte e imaginando que haviam grandes possibilidades do surgimento de um “chefe” do grupo, mesmo que no formato mais rustico, não foi ali que os autores apontam o surgimento da liderança.

Com a evolução da civilização e o surgimento da escrita, o nascimento efetivo da liderança ocorreu de fato na antiguidade, na Mesopotâmia por volta de 4.000 anos a.C (Santana, 2008).

Começa nessa época os primeiros vestígios de liderança, já que diante da necessidade de se viver em conjunto e organizar uma sociedade, surge também a necessidade de líderes para que tornasse esse projeto possível (Mauriz, 2008).

Ainda na antiguidade, filósofos como Platão no ano II a.C. já tentavam definir a liderança. Em seu famoso livro “A República”, ao narrar a conversa entre Sócrates e Trasímaco, afirma que:

[…] nenhum chefe, em qualquer lugar de comando, na medida em que é chefe, examina ou prescreve o que é vantajoso a ele mesmo, mas o que é para seu subordinado, para o qual exerce a sua profissão, e é tendo esse homem em atenção, e o que lhe é vantajoso e conveniente, que diz o que diz e faz tudo quanto faz. (MAURIZ, 2008, p.23).

Já a palavra Líder surgiu um tempo depois, na idade média, no ano de 825 d.C. A palavra lead, proveniente do inglês, tem como significado “conduzir, dirigir, guiar, persuadir, encaminhar, encabeçar, capitanear, atravessar”.

No renascimento, que  ficou marcado pelo pensamento humanista e por reascender o olhar do ser humano como ser independente e autossuficiente face a cultura e ao poder religioso imposto pela época, ocorreu o desenvolvimento da sociedade e da cultura, permitindo também o desenvolvimento do ser humano como protagonista de sua vida, fazendo florescer lideranças e movimentos que distinguiram a época.

No século XVIII, com advento do iluminismo e especialização das diversas ciências, influenciados por pensadores como Rene Descartes, Jonh Locke e Immanuel Kant, a compreensão do ser humano sobre vários campos do conhecimento passou por grandes avanços.

Dentre essas áreas do conhecimento, a Psicologia contribuiu com a iniciação dos estudos sobre o comportamentos e a personalidade, inclusive daqueles que se destacavam positivamente em relação ao restante das pessoas.

O famoso psicólogo Willian James (1880) já afirmava que homens como Júlio César ou Alexandre, O Grande, já teriam nascido com traços de personalidade que os levaram a grandeza (Gaudencio, 2007).

Nesse sentido, Mussak (2016, p. 10) também corrobora que “não se pode nem mesmo contar a história da humanidade sem mencionar as pessoas que protagonizaram as grandes mudanças, os grandes momentos”. Exemplifica o autor:

Até mesmo quando falamos, por exemplo, da Revolução Francesa, em que não houve um grande líder como viria a ser Napoleão Bonaparte, que surge pouco depois, não é possível abordar o fato sem fazer referência a seus protagonistas, como foram Danton, Robespierre, Marat, além daqueles cujas ideias deram início à revolução como Rousseau e Voltaire. Portanto, sempre haverá líderes ou pessoas que, de alguma forma, desencadeiam os processos. E não importa a hierarquia ou o poder que essas pessoas têm, são líderes. (Mussak, 2016, p. 10)

Portanto, a liderança sempre esteve presente na história da humanidade, grandes líderes contribuíram com o processo histórico, seja influenciando uma geração ou atingindo grandes objetivos que ficaram marcados no tempo.

Mesmo na atualidade, a maioria dos conceitos sobre liderança carregam consigo algumas dessas características, trazendo fatores humanos como objeto essencial do conceito, seja por meio de capacidades de convencimento, influência ou habilidades sociais, bem como o poder do líder na facilitação e no atingimento de grandes objetivos.

Nesse contexto, segundo Gardner (1990, p. 17), a Liderança “é o processo de persuasão ou exemplo, através do qual um indivíduo induz um grupo a dedicar-se a objetivos definidos pelo líder, ou partilhado pelo líder e seus seguidores”.

Chiavenato (2004, p. 446) também confirma a presença de influência no conceito de liderança, afirmando que “a liderança é de certa forma um tipo de poder pessoal. Através da liderança uma pessoa influência outras pessoas […]”.

Já Peter Drucker (1996) defende o conceito de liderança sob 4 (quatros) preceitos básicos, incluindo também a liderança pelo exemplo e a responsabilidade além das duas características citadas acima, conforme segue:

• A única definição de líder é alguém que possui seguidores;
• Um líder eficaz é alguém cujo os seguidores fazem coisas certas. Popularidade não é liderança. Resultado sim.
• Os líderes são bastante visíveis. Portanto, servem de exemplo;
• Liderança não quer dizer posição, privilégio, títulos ou dinheiro. Significa responsabilidade. (Drucker, 1996, p. 13).

Por fim, Lacombe traz o conceito de liderança atrelado a estratégia organizacional, segundo ele, além da influência e a busca pelo atingimento de objetivos, o líder também deve estar alinhado com a visão e princípios da empresa, afirmando que “conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e ações, para atingir objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada em um conjunto coerente de ideias e princípios” (Lacombe, 2009, p. 191).

Em suma, considerando as definições abordadas acima, o líder é o profissional que dentro das organizações possui a capacidade de influenciar pessoas e facilitar o atingimento dos objetivos.

Nesse contexto, as organizações possuem um distinto interesse nesse tipo de profissional, já que o modelo de chefe da administração clássica, que priorizava apenas a entrega de resultado a qualquer custo não é mais o suficiente, hoje é preciso possuir um rol de habilidades para a construção de resultados de forma sustentável, orgânica e estruturada, motivando e engajando as pessoas envolvidas.

O Papel da liderança nas organizações

Indiscutível a importância do líder no mundo organizacional da atualidade, já que possui o poder de influenciar, organizar e mover os recursos necessários para alcançar e facilitar os objetivos da empresa ou do departamento de atuação.

Nesse sentido, surge o fator humano, um recurso fundamental para atingimento dos resultados da empresa, porém recheado de toda a subjetividade e complexidade que lhe é proveniente.

Para a psicologia, a subjetividade é o objeto de estudo fundamental para compreensão do ser humano, segundo Bock (2009):

A subjetividade é a síntese singular e individual que cada um de nós vai constituindo conforme vamos nos desenvolvendo e vivenciando as experiências da vida social e cultural; é uma síntese que de um lado nos identifica, por ser única, e de outro lado nos iguala, na medida em que elementos que a constituem são experienciados no campo comum da objetividade social. Essa síntese – a subjetividade – é o mundo das ideias, significados e emoções construído internamente pelo sujeito a partir de suas relações sociais, de suas vivências e de sua constituição biológica; é, também, fonte de suas manifestações afetivas e comportamentais. (Bock, 2009, p. 22).

Nesse sentido, compreender e saber lidar com o ser humano é fundamental para obter êxito no atingimento das metas e resultados estipulados nas empresas.

Segundo Bergamini (2008, p. 09), “diferentemente de todos os outros recursos produtivos, o ser humano não se submete passivamente no desempenho daquelas atividades que lhe são impostas e nas quais não vê sentido algum”.

Antigamente, conforme explica o autora Zanona (2015, p. 52), “antes da Revolução Industrial, ameaças, punições e recompensas, bem como promessas de recompensas e favores, num ambiente de medo, eram utilizadas para conseguir que as pessoas fizessem o que deveriam fazer”.

No entanto, com avanço da sociedade e conquistas por valores individuais, empresas que ainda atuam com essas práticas, na maioria das vezes não conseguem formar, desenvolver e reter talentos para se destacar no mercado, pelo contrário, tendem a apresentar alto turnover e pessoas desmotivadas.

Deci e Ryan (1990) afirmam que “pessoas orientadas pela recompensa tendem a tomar o caminho mais curto, mais rápido, para obter os resultados desejados; o comportamento dura enquanto dura a recompensa” (apud Zanona, 2015, p. 52).

Portanto, segundo os autores, motivar pessoas através de estruturas de recompensas não é sustentável, já que o “querer fazer” estará diretamente vinculado ao objeto da recompensa, o que pode enfraquecer a vontade individual dependendo do que for oferecido.

Conforme explica Zanona (2015), a motivação do ser humano vai além de fatores extrínsecos, já que as pessoas tem identidades e motivos para agir diferentes umas das outras.

Fatores extrínsecos, como salários, condições favoráveis de trabalho, relacionamento interpessoal, permitem que as pessoas se sintam mas satisfeitas; no entanto, não são essas as causas da motivação. Qualquer atitude coercitiva, em que fatores externos são usados para fins de controle, fazem com que o individuo perca autonomia, autenticidade e consequentemente motivação intrínseca. (Zanona, 2015, p. 55).

Nesse cenário, se destaca o papel do líder, pessoa capaz de compreender as variáveis humanas e motivá-las em prol dos objetivos corporativos.

Bergamini (2008), elucida como a interação entre líder e liderado influência na motivação dentro das organizações.

A motivação no contexto organizacional está ligada principalmente a interação líder/seguidor. Sabe-se que a eficácia deste líder está ligada a forma positiva pela qual o seguidor o considera. Esse seguidor somente autorizará alguém lidera-lo caso esse alguém comprove que conhece as necessidades em jogo e que está pronto para acompanha-lo como parceiro até os objetivos aos quais pretende chegar. (Bergamini, 2008, p. 36).

Na mesma linha, complementa Zanona (2015):

Trabalhar com pessoas motivadas exige mais habilidade dos líderes, uma vez que o trabalhador motivado exige considerações individuais, a compreensão da sua motivação, das alterações que sofre ao longo do tempo; é preciso conhecimento individual de seus seguidores, para entender formas diferenciadas de trabalhar com cada um deles. (Zanona, 2015, p. 54).

Portanto, o papel do líder, no cenário organizacional é de extrema significância, já que pode compreender e motivar as pessoas, influenciando-as positivamente para atingir os objetivos da empresa.

Desse modo, considerando suprir as necessidades organizacionais, ao longo das últimas décadas, a liderança passa a ser estudada com mais ênfase, através de hipóteses e teorias como tentativa de explicar e organizar o conhecimento sobre o tema.

Dentre esses estudos, surge um questionamento fundamental quanto ao desenvolvimento da liderança, qual seja, se de fato a liderança é uma caraterística nata do ser humano ou se pode ser desenvolvida de alguma forma.

No próximo capítulo abordaremos esse tema, tentando elucidar e responder a questão acima, de modo a estruturar o conhecimento segundo o objetivo do presente trabalho. 

A liderança pode ser desenvolvida?

Compreender se a liderança é nata ou aprendida pode definir se podemos desenvolver um líder do “zero”, apenas com os estímulos e os ensinamentos adequados, ou se devemos apenas procurar a pessoa correta, no caso se entender que não há qualquer tipo de margem de desenvolvimento.

Para tanto, antes é preciso entender a natureza da liderança, conforme abordado em algumas teorias que preconizam as características do líder.

Abordando o tema sob o ponto de vista dicotômico, Cortella (2016) questiona no livro “Liderança em Foco” se a liderança é um “dom ou virtude” e, por meio do raciocínio critico, chega à conclusão que liderança não é um dom nato do ser humano, mas sim uma virtude conquistada e desenvolvida.

[…] liderança não é dom, mas virtude. Aliás, é exatamente porque não é um dom que podemos debater o tema. Porque, se fosse dom, não haveria discussão: a pessoa nasce ou não com esse traço; ela possui ou não. Já que não é dom, podemos considera-la virtude. A filosofia define virtude como força intrínseca, capacidade a ser desenvolvida – e eu sempre entendo virtude como uma força intrínseca que dirige o indivíduo ao bem. Em contrapartida, a força intrínseca que dirige para o mal é o vício. (Cortella, 2016, p. 10)

Embora a liderança seja de fato uma qualidade, devemos considerar que tanto o conceito quanto as teorias desenvolvidas em torno do assunto demonstram toda a complexidade do tema, de modo que não podemos exaurir o estudo do desenvolvimento da liderança apenas por se tratar de uma virtude.

Conforme abordado nos capítulos anteriores, os conceitos de liderança estipulavam um certo consenso quanto ao poder de influência do líder e a sua aptidão por atingir objetivos, porém não há um esclarecimento acadêmico se essas características decorrem de das capacidades, habilidades ou conhecimentos ou por conta da própria personalidade do Líder, que possui naturalmente características especiais de liderança.

Segundo a teoria dos traços de liderança, afirma Bergamini (1994, p. 28) que “os líderes deveriam possuir certas características de personalidade especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho do papel da liderança”.

Considerando essa teoria, a personalidade do líder está mais ligadas as características do indivíduo que as suas habilidades e seus conhecimentos aprendidos ao longo do tempo.

Por outra via, Chiavenato (2000) defende que a eficácia da liderança não depende necessariamente da personalidade, mas sim do comportamento adotado pelo líder.

O autor apresenta 3 (três) estilos básicos de liderança. Sendo eles:

Autocrático – Estilo em que o líder é dominador, determina as ideias e decisões. O estilo autocrático é o mais antigo e sua origem lembra a pré-história, quando surgiram os primeiros agrupamentos de pessoas.

Democrático – O líder se posiciona como um membro normal do grupo. Todas as ideias e decisões são debatidas pelo grupo de modo que todo o grupo tenha liberdade de decidir, sugerir e implementar.

Liberal – Participação mínima do líder, que dá total liberdade aos subordinados para que desenvolvam o trabalho da forma que acharem melhor. (Chiavenato, 2000, p. 138).

No campo dos comportamentos, os estudos da psicologia demonstraram por meio da escola behaviorista que o comportamento pode ser plenamente desenvolvido.

Ana Bock (2009) afirma que:

Comportamento, entendido como interação entre individuo e ambiente, é a unidade básica de descrição e o ponto de partida para ciência do comportamento. O ser humano começa a ser estudado a partir de sua interação com o ambiente, sendo tomado como produto e produtor dessa interação (Bock, 2009, p. 59).

Conforme estudo realizado por Skinner, através de reforços positivos e negativos, é possível desenvolver o comportamento operante:

Nesse caso de comportamento operante, o que propicia a aprendizagem do comportamento é a ação do organismo sobre meio e o efeito dela resultante – a satisfação de alguma necessidade, ou seja, a aprendizagem está na relação entre ação e seu efeito. (Apud Bock, 2009, p. 62).

Nessa ótica, os estilos de liderança proposto por Chiavenato pode ser desenvolvido através do desenvolvimento dos comportamentos e atitudes do líder com os seus liderados, podendo, inclusive, o líder dominar mais de um estilo e aplica-lo segundo a demanda de cada situação.

Parecido com Chiavenato que propõe a eficácia da liderança através do comportamento adotado pelo líder, Stephen R. Covey em seu livro “os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes” defende que para alcançar a liderança pessoal é necessário passar por uma transformação pessoal baseado em hábitos e princípios.

Segundo o autor, o processo de desenvolvimento ocorre da seguinte forma:

Os 7 Hábitos não são um conjunto desconexo de fórmulas milagrosas para estimular as pessoas. Em harmonia com as leis naturais do crescimento, eles abordam de modo progressivo, sequencial e altamente integrado o desenvolvimento da eficácia pessoal e interpessoal. Eles nos levam a realizar paulatinamente o Continuum da Maturidade, que passa da dependência para a independência  até alcançar a interdependência.

[…] As vitórias particulares precedem as vitórias públicas.  Não se pode inverter o processo, assim como não se pode fazer a colheita antes do plantio. Ele vem de dentro para fora. (Covey, 1989, p. 78 e 81).

Os estudos sobre construção e funcionamento dos hábitos evoluiu muito nas últimas décadas, Charlie Duhig (2012) propõe de maneira didática a possibilidade de se modificar os hábitos através do entendimento dessa estrutura e a intervenção no processo de como o hábito funciona.

Conforme explica o autor, o hábito possui uma matriz de funcionamento, trabalhando como um loop, que ele chama de loop do hábito.

Esse processo dentro dos nossos cérebros é um loop de três estágios. Primeiro há uma deixa, um estímulo que manda seu cérebro entrar em modo automático, e indica qual hábito ele deve usar. Depois há uma rotina, que pode ser física, mental ou emocional. Finalmente, há uma recompensa, que ajuda seu cérebro a saber se vale a pena memorizar este loop especifico para o futuro. (Duhig, 2012, p.32).

Portanto, se a aprendizagem da liderança de fato necessitar do desenvolvimento de um rol de hábitos, esse desenvolvimento é plenamente possível, a depender da forma adequada e da vontade do indivíduo em construir e modificar esses hábitos para atingir a liderança.

Diante desse modelo, entende-se também que a liderança só pode ser desenvolvida após o próprio autodesenvolvimento, ou seja, a liderança pessoal precede a liderança interpessoal.

Quanto a resolução do tema sobre a natureza da liderança, mesmo com a divisão de opiniões de alguns estudiosos, que de um lado defende-se que o indivíduo nasce com dom para liderar, inegável que, por outro lado, o indivíduo pode aprender e desenvolver habilidades e conhecimentos nas diversas áreas da vida, inclusive habilidades e conhecimentos relacionados a liderança.

Do ponto de vista organizacional, a relevância da possibilidade de desenvolvimento da liderança é imprescindível, já que o modo que o líder organiza seus recursos, motiva e influencia pessoas e atinge os objetivos da área ou da empresa se torna o  real diferencial competitivo esperado e buscado pelas empresas.

Portanto, é de suma importância compreender a construção e elaboração do conceito de competência, bem como quais são as competências essenciais de um líder, para que as organizações possam buscar e estruturar processos de desenvolvimento focados nessas caraterísticas.

O que é competência?

O termo competência, na esfera da gestão em RH, surgiu na de cada de 1970, destacou-se nos anos oitenta e passou a fazer parte cotidiana do jargão corporativo em meados de 1990.

O termo competentia, de origem Latina significa proporção, simetria, concordância, ser próprio. Segundo Brandão inspira a ideia de adequação, conformidade, harmonia, de algo que é apropriado a um contexto, a uma situação, exigência ou expectativa.

No início das discussões sobre o tema duas linhas de pesquisa se destacaram, a saber: a Americana e a linha Europeia.

Conforme explica Zanona (2015), a diferença das linhas americana em relação a linha europeia é que a primeira foca na qualificação enquanto a segunda foca na autonomia, no querer e o poder de agir, como segue:

A linha americana entende a competência como um estoque ideal de qualificações que podem ser prescritas e desenvolvidas para a ocupação de um cargo ou um posto de trabalho. Parte da premissa da adequação da pessoa ao cargo. A linha europeia não nega a qualificação, mas aponta que o mundo de trabalho sofreu modificações, e as situações com que o trabalhador se depara são diferentes, não prescritíveis. Os pontos de trabalho devem, assim, ser revistos, e isso modifica a maneira de olhar as aprendizagens profissionais e a competência, como um conceito que vai além da qualificação. (Zanona, 2015, p. 39)

Com a evolução das discussões e melhor entendimento do conceito, “competência” é hoje uma das palavras mais faladas no mundo Organizacional, sempre relacionada à comportamentos e resultados. Mas afinal, qual é o conceito atual adotado pelas empresas?

Quando procuramos a palavra “competência” no dicionário encontramos a seguinte definição: “Qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade”.  Por isso, no senso comum, dizemos que uma pessoa competente é aquela que tem conhecimento sobre determinado assunto.

Segundo Zarafian (1996, p.15), “chama-se de formação e gestão de competências as práticas bem tradicionais, que consistem em definir as capacidades que um indivíduo deve possuir para ocupar um posto de trabalho”.

A competência está além de um saber-fazer. Para Dutra (2011):

 […] deve-se evitar um conceito reducionista e pouco instrumental da competência, que a associa apenas à um conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes, uma vez que o fato de as pessoas possuírem determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes não assegura que elas entregarão o que lhes foi demandado. (apud Castoldoni, 2015, p.34).

Nas empresas em geral, encontramos muitas definições sobre o que é competência, o que dificulta a síntese dessa palavra. A mais popular e que traduz bem seu significado é a que afirma que competências são comportamentos, habilidades e atitudes que geram valor para o negócio.  Ou seja, comportamentos tem a ver com o repertório de um indivíduo para agir em determinadas situações, já as habilidades são o domínio para executar ações especificas que uma determinada função vai requerer e, por fim, atitude é a ação, o fazer em si.

Outra explicação possível e que ouvimos no mundo corporativo é que o conhecimento é o saber, a habilidade o fazer e a atitude o querer fazer, essa última definição, de querer fazer, é a mais complexa, pois depende da vontade e interesse genuíno do indivíduo. Nessa explicação mais sucinta conseguimos enxergar a complexidade dessa palavra tão curta. Competência não é só saber, ou fazer algo, mas também a atitude de agir de acordo com a situação para gerar algum benefício para a empresa.

Um exemplo prático é a comunicação, você pode se considerar um bom comunicador e ter a habilidade de falar com diversos públicos e em diversas situações, mas é quando essa habilidade traz resultados para o negócio que ela vira uma competência.

Em suma, podemos frisar a exploração conceitual resumindo a composição do conceito de competência, através de três critérios objetivamente mensuráveis:

1. Saber conceitualmente (qualificação) – Conhecimento
2. Saber fazer (experiência funcional) – Habilidade
3. Saber agir (capacidade de obter resultados) – Atitude

Competência pode ser entendida como uma ação assertiva frente a novos desafios e que agregue valor econômico ou cultural para a organização e social para o indivíduo ou como um indicador de potencial para lidar com desafios no presente e outros desafios de maior complexidade no futuro.

No mundo de negócios, o conjunto das competências desejadas deve estar alinhado com a estratégia adotada, cada segmento de negócios demandará por competências específicas, assim como cada organização, em função da sua estratégia, cultura e valores. Logo, no mundo atual, a adaptabilidade é uma das competências mais emergentes visto que, para ser de fato competente para determinada organização, o colaborador precisa entender sua estratégia, cultura e valores e alinhar seu saber e agir para agregar valor ao negócio. Entendemos, portanto, que apesar do termo ser bem comum hoje em dia, ele está longe de ser uma “receita de bolo”. O conceito pressupõe produtividade e adequação a cada realidade de negócios.

É cada vez mais comum vermos empresas que definiram e comunicam de forma clara quais são as competências essenciais para o seu negócio – independente da área que se atua. Essa clareza possibilita um maior alinhamento em termos culturais e estratégicos, direcionando seus colaboradores para gerar valor ao negócio através do conhecimento, habilidade e atitudes.

Mas afinal, nascemos com competências ou as desenvolvemos?

Conforme elucida Zanona (2015):

Atribui-se a McClelland o início dos debates sobre competência, quando propõe que a modificação da percepção de que desempenho superior é fruto de talento e inclinação natos, passando a considerá-lo algo que pode ser desenvolvido. É o começo da proposta de diferenciar a competência da inteligência e da aptidão. (Zanona, 2015, p. 35)

Posteriormente, o próprio Zarifian (2003, p. 139) complementa a primeira definição de competência, com destaque à noção de evento, afirmando que “competência é a tomada de iniciativa e o assumir de responsabilidade do indivíduo sobre problemas e eventos que ele enfrenta em situações profissionais”.

Se antes a inteligência era considerada como algo inato, passa-se então a ser considerada como algo que pode vir a ser desenvolvido, como é para McClelland quase todas características humanas.

Podemos então afirmar que algumas competências nós adquirimos ao longo da vida, criamos um repertório a partir de experiências que moldam nosso agir em sociedade a partir de reforços que recebemos desde a nossa infância; outras tem a ver como nossa preferências e com o que sinalizamos desde a infância até o fim da adolescência que gostamos de fazer, por exemplo, se uma criança mostra uma preferência por exatas, ela terá muito mais chance em ter êxito em matemática do que uma criança que demonstra preferir temas como história e português. Essas últimas podem vir a se tornar competências técnicas, assim como outras virão a partir da educação formal, cursos e outras exposições e conhecimentos voltados a solução de problemas e expertise em temas de conhecimento.

Podemos afirmar que competências podem ser técnicas ou não. As comportamentais trazem maior valor a forma como vamos agir, a nossas ações, pois são um indicador qualitativo importante e cada vez mais procurado pelas empresas e recrutadores, pois cada vez mais se acredita que elas são muito mais difíceis de serem desenvolvidas do que as técnicas que o indivíduo pode aprender uma vez exposto às informações que o coloquem em contato com o tema. As competências voltadas ao comportamento são chave para a entrada, permanecimento e crescimento de qualquer profissional na empresa, pois elas que vão apontar se o colaborador se está aderente com os valores e modo de agir da empresa (cultura).

Já as competências técnicas são as que dizem se o colaborador sabe fazer determinadas atividades, elas legitimam o saber pelo “know how”, termo muito usado nas empresas para se referir ao saber.

Podemos afirmar então, diante da reflexão acima, que competências podem ser inatas ou não, mas é certo de que é ao longo da vida que moldamos todo nosso repertório de competências, sejam elas técnicas ou comportamentais.

Nascemos com pré-disposições e alguns ferramentais mais definidos que chamamos de traços de personalidade e recebemos reforços ao longo da infância que tem a ver com os estímulos que recebemos de nossas famílias e modelo de criação que varia de criança a criança. Mas é nos primeiros contatos interpessoais, na infância, que começamos a desenvolver competências e elas perduram toda a vida.

Para Piaget (1970), é possível estimular e/ou acelerar o processo de desenvolvimento através do ambiente escolar ou através da educação familiar, porém ele determina o aprendizado à dependência de mecanismos que o mesmo chama de “maturacionais” que são em suma, aspectos individuais e relativos ao organismo de cada indivíduo.

Já Vygotsky (1984), entende que o desenvolvimento é definido tanto pela filogenia de cada indivíduo (aspectos maturacionais) quanto pela aprendizagem que estimula o desenvolvimento interno. Porém, determina que para que esse processo ocorra é fundamental que haja interação com o ambiente cultural e outros indivíduos.

Em (1997) Oliveira, assim como Vygotsky, acredita que o aprendizado gera outros processos internos de desenvolvimento e considera como Piaget, a maturação do qual varia cada organismo e indivíduo.

Oliveira (2000) afirma que cada homem traz características próprias de sua espécie desde seu nascimento.

Sternberg (2000) resume dizendo que enquanto Vygotsky olha o desenvolvimento cognitivo como algo que acontece de fora para dentro, Piaget por sua vez considera o oposto, sendo de dentro para fora o processo de desenvolvimento cognitivo na sua visão.

Portanto, considerando que a competência pode ser desenvolvida, é fundamental entendermos quais são os tipos de competências e como elas se aplicam no contexto organizacional.

Tipos de competências

Segundo Goiás (2005) existem seis dimensões de competências que podem ser resumidas conforme abaixo.

• Competências básicas: de forma geral tem relação com os comportamentos e habilidades desenvolvidos na formação formal.
• Competências específicas: relativas ás competências técnicas que o autoriza a desempenhar determinada função técnica e específica.
• Competência geral: são competências mais generalistas que permitem o indivíduo uma vez as conhecendo, desempenhar um grupo de funções.
• Competência de gestão: são um conjunto de competências inerentes a capacidade de se relacionar, lidar em situações críticas e de mudança, capacidade de organização e de maturidade emocional para liderar pessoas e grupos.
• Competência profissional: conhecimentos, habilidades e atitudes relativos a um profissional que desempenha suas funções com um padrão de qualidade e produtividade requerido em funções de várias naturezas. Nesse bloco o autor enfatiza que para um profissional se destacar ele precisa desenvolver três competências que ele chama de “duráveis” que são: o conhecimento (experiências e o que ele sabe), as habilidades (praticar aquilo que se sabe) e a atitude que é fazer as coisas acontecerem de fato.
• Competências transversais: competências que podem ser aplicadas em situações e momentos de carreira variados.

O presente trabalho visa ampliar o entendimento e discussões a partir das  competência técnica e comportamentais.

As competências técnicas tem como base o conhecimento adquirido na formação formal. Está ligada ao conhecimento formal e acadêmico que o indivíduo adquiriu como por exemplo: domínio de idiomas, formação acadêmica, domínio de metodologias de trabalho, etc. Podem ser obtidas através da faculdade, certificações, cursos, treinamentos, palestras, congressos, livros, entre outras fontes de conhecimento.

As competências comportamentais por outro lado, dizem respeito ao nível de equilíbrio e adequação com que cada indivíduo interage com o meio no qual está inserido. São exemplos de competências comportamentais habilidades como pró – atividade, flexibilidade, liderança, criatividade, organização, comunicação, foco em resultados, planejamento, etc. Estas são conquistadas a partir do autoconhecimento, caminho que proporciona a compreensão e domínio sobre suas próprias habilidades, capacidades, oportunidades de melhoria e potencialidades.

O Mercado está cada vez mais competitivo e com isso, as empresas possuem um novo perfil de colaborador que gere maior valor para seus negócios.  Se antes, os profissionais eram contratados por sua expertise, cursos, conhecimento técnico, hoje vemos um mercado competitivo onde esses atributos não são mais o suficiente.

Existe uma máxima hoje que diz os líderes são contratados por suas competências técnicas e desligados por suas competências comportamentais, ou seja, não basta apenas ter domínio técnico, ser por exemplo um ótimo líder de gestão financeira mas, não saber gerir equipe e atender seus clientes internos. Mais uma vez: competências são diferencial estratégico e qualificam a entrega para organização. É através delas que os colaboradores podem aprender, se desenvolver e entregar qualitativamente. Se o profissional não for capaz de gerar valor, o “como” estará prejudicado e o resultado pode ser: mal clima, desentendimento entre as equipes, mal atendimento ao cliente interno e externo, visão negativa da marca da empresa bem como de seu serviço, o que pode gerar preferência a concorrência e diminuir os resultados financeiros da empresa, ou seja, competências comportamentais estão diretamente ligadas à resultados e são cada vez mais, um importante diferencial competitivo para o negócio.

Como as competências são usadas nas corporações

As competências são utilizadas na empresa por diversas razões e em diversas vertentes/processos. Aqui falaremos sobre quatro delas, para: a) garantir o alinhamento de sua estratégia com todos subsistemas e colaboradores da Organização; b) atrair talentos; c) avaliar performance;  d) desenvolver pessoas; e) definir sucessores; f) Remunerar.

1. Garantir o alinhamento da estratégia com a organização

Brandão (2008) aponta que a gestão por competência se apresenta como um instrumento gerencial alternativo se comparado com os que são utilizados pelas empresas e serve para planejar, elencar, desenvolver e avaliar competências em diferentes nichos da organização tanto no que diz respeito ao aspecto individual, grupal quanto organizacional

Para garantir o alinhamento da estratégia com a organização temos a Gestão por Competência que nada mais é do que, um conjunto de ações e ferramentas que visam planejar, definir, desenvolver e avaliar nos diferentes níveis de uma organização, seja eles organizacional, grupal ou individual, quais são as competências necessários para o alcance dos objetivos organizacionais.

• Atrair Talentos

As competências no contexto Organizacional servem para definir os comportamentos, habilidades e atitudes esperadas para candidatos e colaboradores e ao longo dos anos substituíram testes tradicionais de inteligência. Elas costumam ser agrupadas para criar um perfil ideal que gere valor para a organização (resultados e comportamentos).

Nesse sentido, abaixo McClelland explora o conceito de competência:

Meu objetivo é discutir um pouco sobre como as coisas poderiam ser diferentes, não apresentar evidências de que minhas propostas são melhores do que o que tem sido feito o momento. Que tal testar as competências, se é que posso usar essa palavra como um símbolo para uma abordagem alternative para testes de inteligência tradicional? (McClelland, 1973, p. 7)

Existe um método muito usado nas corporações para atração e seleção de colaboradores, seja no mercado externo para preenchimento de posições em aberto, seja num contexto de prospecção dentro da própria empresa para um processo de recrutamento interno.

A ferramenta chama-se “entrevista por competências” e consiste em um método onde antes de tudo, o profissional de recursos humanos levanta e elenca com o gestor requisitante da vaga o nível de proficiência que o profissional precisa ter para cada competência requerida para o cargo, sejam elas técnicas ou comportamentais.

Nesse contexto, as competências técnicas elegem os colaboradores com conhecimento técnico para o cargo, mas são as competências comportamentais que fazem com que o melhor colaborador seja encontrado, pois tem a ver com a postura, a forma e o valor que o colaborador é capaz de gerar em determinado contexto e função.

A entrevista por competência é composta por perguntas semi-estruturadas ou abertas que levam o candidato a buscar em seu repertório de vida no passado, situações que o mesmo vivenciou e que fez com que ele se expusesse a determinada situação em que a competência possa ser constatada. O objetivo desse método é identificar a prontidão do colaborador a atuar de forma assertiva e aderente aos valores da organização. Uma vez que o colaborador tiver determinada competência, ele vai conseguir relatar a experiência e qual foi seu comportamento, e é o comportamento o principal ponto a ser avaliado e considerado.

Exemplo de pergunta de entrevista por competência – competência a ser verificada: trabalho em equipe. Pergunta: “Conte-me uma situação em que você teve o desafio de elaborar algum projeto ou trazer alguma solução e que você precisou trabalhar com outras pessoas para isso?”

A pergunta é sempre feita no passado e tem por objetivo resgatar experiências já vividas pois, parte de uma premissa de identificar o repertório comportamental do candidato e que seu comportamento de ontem, se repetirá hoje.

Esse método é o mais atual hoje no processo de recrutamento e seleção e com menor taxa de erro comparado a formatos mais intuitivos de condução de entrevistas ou até mesmo outros métodos.

O mesmo acontece em jogos e dinâmicas situacionais que visam entender como o participante se comporta em determinado contexto e situação e avaliar a proficiência dele em determinadas competências.

• Avaliar Performance

Ter as competências definidas e sua proficiência para cada nível de cargo ajuda o colaborador a entender o que é esperado dele em termos de entrega e a Organização a avaliar qualitativamente as suas entregas.

Numa organização, as competências são vistas em três dimensões, sendo elas:

Competências Organizacionais: Competências definidas no nível organizacional ou determinado negócio, importantes para os objetivos estratégicos da empresa.

Competências grupais: Competências especificas definidas para determinado grupo de trabalho (área) e para o alcance de suas metas/entregas. Imprescindível para o bom desempenho naquele setor/área.

Competências individuais: Competências definidas para determinada função (cargo/nível), define os comportamentos e conhecimentos esperados daquele professional.

Em muitas empresas, mesmo com esse cenário não tão estruturado como em outras empresas onda há um ciclo, processo, ferramentas e ações de acompanhamento definidos para avaliação de desempenho, é possível enxergar as principais competências para a organização e direcionar o colaborador  através de feedbacks regulares onde o gestor juntamente com seu colaborador podem elaborar um plano de desenvolvimento individual (PDI), estipulando prazos e formas (materiais) para apoiar o colaborador na sua jornada de auto desenvolvimento e já pensando na prontidão do mesmo performar melhor além de estar pronto para novos desafios dentro da empresa.

Neste formato, é imprescindível que o gestor saiba dar feedbacks, reforçando comportamentos positivos e direcionando comportamentos não adequados para nossas formas de agir. É um processo onde o papel do líder é tão importante quanto o do colaborador.

• Desenvolvimento de pessoas

Ainda sobre desenvolvimento de pessoas, é muito comum que as organizações estruturem treinamentos diante dos principais temas e necessidades de capacitação, sejam eles técnicos e comportamentais. Os treinamentos formais estão cada vez mais alinhados com as competências organizacionais ou da função e visam desenvolver colaboradores e áreas para uma performance mais assertiva seja presencialmente ou nas plataformas de e-learning.

Desenvolver competências é o tema mais emergente em desenvolvimento humano nas empresas atualmente e nas próximas décadas. Muitas grandes empresas tem estruturado Universidades Corporativas para dar conta de desenvolver diversas competências e temas de interesse considerando todo público interno, especialmente futuros líderes e sucessores, tudo pensando em alavancar a performance de seus colaboradores e o alinhamento estratégico para alcance dos objetivos da Organização.

• Definir sucessores

No mesmo sentido que desenvolver pessoas que ocupam funções desde a base da pirâmide (operacionais, auxiliares, cargos de execução) até os mais alto níveis de liderança (Heads e executivos), sem dúvida, as competências são o principal indicador de prontidão quando pensamos na avaliação de potenciais para ocupar cadeiras estratégicas.

Essa discussão de proficiência em competência está em todos fóruns de “nine box” por exemplo, uma ferramenta muito difundida no mundo dos negócios que avalia candidatos potenciais em 9 quadrantes de avaliação, pilotando cada um no que mais se adequa à sua performance atual e potencial para novos desafios.

Para essa reflexão, as competências funcionais e organizacionais são sempre levadas a pauta e num empate para uma possível promoção, as competências comportamentais vão distinguir os profissionais, pois, o objetivo é ter sucessores capacitados tecnicamente mas, principalmente com alta visão de negócio, adaptabilidade, resiliência e capacidade de engajar pessoas e gerar valor para cadeia de entrega, internamente e para o Mercado.

• Remunerar

A gestão por competências também considera ações de meritocracia para recompensar seus colaboradores de acordo com sua performance e fit cultural, uma dessas recompensas é a remuneração.

Muitas empresas têm estruturado sua tabela salarial pensando em ações de meritocracia ou seja, possível dar uma remuneração diferenciada para quem performa também de forma diferenciada, neste sentido é comum encontrarmos novos colaboradores com uma remuneração inferior aos colaboradores vigentes e dessa forma, a empresa pode dar recompensas na medida que os novos colaboradores correspondem às expectativas, sem por outro lado, desmotivar os colaboradores que já desempenham a um tempo. Da mesma forma, cria-se uma faixa salarial onde é possível se ter colaboradores de uma mesma faixa hierárquica com remunerações distintas de acordo com a qualidade de suas entregas.

O papel da gestão de competências no desenvolvimento da liderança

Estruturar e promover o desenvolvimento da liderança é um desafio que nem todas as organizações estão preparadas para encarar. Saber as características, habilidades e conhecimentos principais de um líder é o primeiro passo para tornar possível qualquer projeto nesse sentido.

Do ponto de vista conceitual, percebemos que a literatura está recheada de definições e metodologias quando se trata do tema liderança.

De toda forma, sob o prima corporativo, parece existir uma linha consensual quando o conceito de liderança é abordado por diversos autores, a saber: o fator humano, por meio das habilidades sociais exercidas pelo líder, e a contribuição no atingimento das metas e objetivos estratégicos das organizações.

Reiterando as afirmações de Peter Drucker, o líder deve possuir as seguintes características:

• A única definição de líder é alguém que possui seguidores;
• Um líder eficaz é alguém cujo os seguidores fazem coisas certas. Popularidade não é liderança. Resultado sim.
• Os líderes são bastante visíveis. Portanto, servem de exemplo;
• Liderança não quer dizer posição, privilégio, títulos ou dinheiro. Significa responsabilidade. (Drucker, 1996, p. 13).

No entanto, compreender e elencar as competências para que essas características e objetivos sejam atingidos é fundamental para obter êxito no desenvolvimento da liderança, ainda mais no âmbito prático das organizações.

Alguns exemplos das capacidades essenciais que o líder deve desenvolver para suprir todas as características e objetivos que lhe são provenientes são:

• Gestão de Pessoas
• Comunicação Assertiva
• Desenvolvimento de Talentos
• Trabalho em Equipe
• Ética
• Empatia
• Pensamento estratégico
• Inteligência emocional
• Foco em resultados
• Autocontrole

Portanto, a partir dessa lista, podemos identificar habilidades e conhecimentos que tornem o líder capaz de lidar com os desafios e metas corporativos.

Pelo olhar da empresa, a aplicabilidade desse rol de competências é cabível em uma série de estratégias e subsistemas de Recursos Humanos, o que pode tornar possível o desenvolvimento interno de lideranças a partir de ferramentas bem direcionadas.

Dentre os subsistemas, destacam-se as possibilidades de garantir o alinhamento da estratégia com a organização, atrair talentos, avaliar performance, desenvolvimento de pessoas, definir sucessores e remunerar de forma meritocrática, todos os subsistemas podemos ser estruturado a partir de metodologias que usam as competências como base principal.

O sistema Collabe foi criado para auxiliar nesse modelo de gestão de competências, onde é possível estruturar avaliações de desempenho baseado em competências, definir objetivos e atividades do dia a dia, bem como acompanhar e gerir o desenvolvimento através de feedbacks, treinamentos, e planos de desenvolvimento individual.

Entre em contato conosco e revolucione a gestão de pessoas da sua empresa.